Innovation er skræmmende

David Kelley om behovet for kreativ tillid

Link til TED

I 2012 tog IDEO-grundlæggeren og Stansted professor David Kelley, der deltog i TED i Long Beach og delte en dybt personlig historie. Det var historien om sin egen kræftdiagnose, at finde en klump i nakken og at blive fortalt, at han havde en 40% chance for overlevelse. Dette var tydeligvis et opsummerende øjeblik, men han delte ikke historien for at søge vores sympati. Snarere ønskede han at tale om hans resulterende åbenbaring. “Mens du venter på din tur til at få gamma stråler, tænker du på mange ting,” sagde han tørt. “Jeg tænkte meget på:” Hvad blev jeg sat på jorden til at gøre? Hvad var mit kald? Hvad skal jeg gøre?'”

Hans konklusion: “Det, jeg mest ønskede at gøre, var at hjælpe så mange mennesker som muligt, genvinde den kreative tillid, de tabte på deres vej.” Og det er det han har gjort gennem sit arbejde på d.school, et program ved Stanfords, med undervisning i principper og processer til studerende fra alle discipliner og med ledere og virksomhedsledere gennem sit arbejde ved innovations-konsulent, IDEO. Det sidste tiltag er udgivelsen af ​​Creative Confidence, en bog hvor han med sin bror Tom er medforfatter. Vi talte om bogen, hans fortsatte mission som er creativity-for-all evangelist, den egentlige betydning af designtænkning og hvorfor indlejring af innovation i organisationer er sådan en uklar, upræcis proces. En redigeret version af vores samtale følger.

Innovation er skræmmende. Når alt kommer til alt ved ingen, hvad resultatet bliver. Hvordan overtaler du folk til at tage springet og stoler på, at dette er vejen at gå?

Det vigtigste, der synes at fungere, er at have en masse eksperimenter, som folk dykker ned i. Vi har problemer, hvis innovation er en lineær vej, og alle er på vej mod en målstregen. Så begynder folk at føle, at det er vigtigt, at deres ide er den, der skal følges. En bedre måde at gøre tingene på i tidlige team er, at behandle alt som et eksperiment. Det er en samling små bålbrande, der søger at lave en skovbrand. Så er folk ikke så kostbare – det er ikke så vigtigt, det er bare et eksperiment. Og så er der det faktum, at vi virkelig tror på empati. Hvis vi har to personer der er uenige, så er der én ting at gøre: få dem til at acceptere, at hvis vi går på besøg hos 9 mennesker, vil vi lade dem hjælpe med at træffe vores beslutning. Den højere myndighed kommer fra de mennesker, vi forsøger at tilfredsstille. Det er en del af værdisystemet.

Hvordan integrerer du innovation i en organisation?

Det første, en klient ikke ønsker at høre, er, at det sandsynligvis er en 10-årig proces. Generelt vil administrerende direktører ikke holde så længe, ​​og det er svært at tilmelde et projekt der først udbetales om 10 år, når en ansættelse er to eller tre år – det giver ingen mening for dem.

For at få en kultur indarbejdet i en organisation, skal ledelsen ønske at gøre dette. Så starter du et engagement i mennesker som laver projekter, og det føres tilbage til eksperimenter. I enhver organisation er folk indrettet på deres måder. De er alle gode mennesker, alle velmenende – og de har vaner. De ved, om de bare holder sig til disse vaner, så kommer der noget ud … medium resultater. Det er det, vi kalder frygten for at blive dømt. Folk ønsker ikke at træde frem og sige ‘lad os gøre denne nye ting’.

Vores løsning er næsten altid: “Hej, team. Jeg ved, at du gør ting på denne måde, og det virker for dig, men vi skal flytte virksomheden. Og som en måde at stikke en tå i vandet, lad os lave disse tre eksperimenter. “Og faktisk er det virkelig vigtigt, at nogle af disse eksperimenter fejler, at nogen har fået ret, at en ide ikke fungerede. Og du skal kun lave få eksperimenter, så folk i firmaet indser, at vi er seriøse.
Jeg henviste til min yndlings psykolog, Albert Bandura, i min TED Talk, han har bevist videnskabeligt, at måden at udføre store forandringer, er, at folk skal komme over deres frygt for det nye, gennem ledet opfindsomhed. Han gjorde det med folks fobi af slanger, og vi har set det samme igen og igen med kulturelle forandringer: tag folk igennem en række små succeser. Det lyder som almindelig sund fornuft, men det er virkelig magtfuldt.

David Kelley: Human-centered design David Kelley: Human-centered design

Du har været i spidsen for bevægelsen af den såkaldte “design thinking”. Hvordan har du set designtænkning udvikle sig?

Jeg er professor i Stanford, og vi har haft masser af møder om betydningen af ​​at være tværfaglig. Vi ville dele kagen og så ville alle gå tilbage til deres respektive laboratorier og fortsætte med at gøre de samme ting. Designtænkning er en human-centreret tilgang, og en gang fik vi folk til at tilmelde sig for at prøve det. Så vi vil få psykologen og forretningsmanden og lægen og ingeniøren i lokalet til at arbejde sammen og se om vi måske kommer op med noget andet. Det første er at bruge designtænkning til at skabe empati for de mennesker, du forsøger at hjælpe. Det er så snusfornuftigt, og derfor var folk af en eller anden grund villige til at tilmelde sig det.

Der var altid noget, der var i en disciplinens styrhus, og det viste sig, at vores metode var acceptabel nok til en flok mennesker, der ønskede at arbejde sammen, og som fik fat i det, at deres livserfaringer plus det at arbejde sammen med en anden, resulterede i noget mere innovativt end noget de kan komme på egen hånd.

Nogle designere bliver virkelig forvirrede om designtænkning og forestiller sig, at det på en eller anden måde afviser betydningen af ​​design. Hvad siger du til dem?

På Stanford er det enkelt. De giver en universitetsgrad – det er det program jeg gik igennem, der tilbyder grader i produktdesign. De er de eneste, der får grader i design. D.school giver ingen grader, men lærer hvordan designere tænker. Så jeg laver stadig rockstar designere, og de er ikke truet af disse andre mennesker. Faktisk begynder disse andre mennesker at værdsætte dem mere og mere. Du var en forretningsmand, der aldrig forstod design; nu er du en forretningsmand, og du er tæt på designets kraft og hvad designtænkning kan gøre. Når du går ind i verden, er du mere tilbøjelig til at sætte pris på designere. Designere, der er i strid med dette, mister toget. Det er dette der gør dem mere vigtige i verden.

Så det siger du ikke, at ved at lære processen for designtænkning, kan alle være designere?

Det giver bare folk et værktøj. På nogle måder bruger vi designtænkning til at skelne fra design. Jeg vil ikke have super talentfulde design venner til at tro, jeg siger at en læge kan være som dem. Det er ikke tilfældet. Men en læge kan løse sine problemer mere kreativt, se på dem på menneskelig centreret måde og angribe problemer som en designer ville angribe dem.

Hvem er dit yndlingseksempel på en person, der mestrer processen for designtænkning og tager den frem på interessante måder?

Der er en fyr ved navn John Keefe. Jeg tror, ​​han var en frænde, og han endte med at tage en klasse på d.school. Han troede ikke, han var designer – han var en producent hos WNYC – men temmelig snart blev hele morgenshowet kørt på en designtænkt måde, med prototyper, at få teams til at arbejde på historier på tirsdag, der ville udsendes på torsdag. Men vi har bogstaveligt talt hundredvis af disse historier. Vi har militære fyre, der sidder bagerst i ​​rummet, skulende, og snart er de designtænkningens største tilhængere.

Hvordan har du det, når du ser det?

Det er magisk at se disse folk skifte. Især i mennesker, der har været analytiske hele deres liv. Det er så følelsesmæssigt for dem. Når det sker, vil folk sige, at de altid vidste, at de var kreative. De er så overbeviste om, at det er biologisk bestemt, sætter det i forbindelse til en onkel, som danser eller svoger der er arkitekt. Hvordan har det noget at gøre med noget? De ser efter en grund, men årsagen er: Vi er mennesker og vildt kreative. Vi tog simpelthen blokeringer væk, der afholdte dem fra at være kreative.

Nogle mennesker tror, ​​at vi lærer kreativitet på skolen, men det kunne ikke være længere fra sandheden.
Vi tager blokeringer væk fra mennesker, der er naturligt kreative.

Så hvad næste?

Vi er lige ankommet! Mit fokus vil være på dette, så jeg tror jeg kan tage en pause fra at finde ud af, hvad der er næste generelt. TED Talk var begyndelsen på mig at komme ud og sige, at jeg skulle fokusere på min karriere om at hjælpe folk med at få kreativ selvtillid. Der er mange måder at gøre det på: Jeg kan føre ledelsen af ​​et firma igennem en workshop. Gennem uddannelse for ledere, kan jeg få 30 personer i samme rum, og jeg er sikker på, at jeg kan flytte nålen for dem og få dem til at føle sig mere kreativt selvsikre.
Så hvad med en bog? Den kunne sikkert påvirke flere mennesker rundt om i verden. Hvor meget skade kan en bog gøre for at hjælpe folk med at få kreativ selvtillid?

Creative Confidence publiseret af Crown Business.